Der Lieferantenkredit — die Lücke zwischen dem Zeitpunkt, an dem ein B2B-Käufer die Ware erhält, und dem Zeitpunkt, an dem er dafür bezahlt — ist der Ort, an dem ein erheblicher Teil des realen operativen Risikos in Vertriebsunternehmen liegt. Er taucht in der Gewinn- und Verlustrechnung erst auf, wenn etwas bricht. Und 2026 haben sich die Bedingungen, unter denen die Dinge brechen, verschoben.
Dieser Beitrag behandelt, was sich bei den B2B-Lieferantenkreditbedingungen ändert, warum die Days Sales Outstanding (DSO) in mehreren Kategorien steigen und worüber Importeure mit währungsübergreifenden Lieferketten nachdenken sollten.
Warum die DSO steigen
Die DSO messen, wie viele Tage es im Durchschnitt dauert, bis ein Unternehmen nach einem Verkauf die Zahlung einzieht. Sie sind ein nachlaufender Indikator für Kreditrisiko und Kundengesundheit. Wenn die DSO steigen, bedeutet das, dass Käufer länger zum Zahlen brauchen — was Liquiditätsdruck auf ihrer Seite, verändertes Zahlungsverhalten oder neu verhandelte Bedingungen widerspiegeln kann.
Im B2B-Vertrieb sind die DSO 2025–2026 aus mehreren Gründen gestiegen:
Liquiditätsdruck auf der Käuferseite. Höhere Zinssätze in den Jahren 2023–2024 haben die Kreditverfügbarkeit für Käufer im Mittelmarktsegment verknappt. Viele Kunden von Distributoren tragen höhere Schuldenkosten und steuern ihre Liquidität sorgfältiger. Eine Folge: langsamere Zahlung bei offenen Kreditbedingungen.
Zugeständnisse auf der Lieferantenseite. Um das Volumen zu halten, haben Distributoren die Bedingungen verlängert — von net-30 auf net-45 oder net-60 für Schlüsselkunden. Diese Zugeständnisse werden nicht immer ausdrücklich erfasst; sie häufen sich informell durch einmalige Vereinbarungen an, die de facto zum Standard werden.
Komplexität der Schwellenmärkte. Für Importeure, die mit iranischen Lieferanten arbeiten, ist der Lieferantenkredit auf der Beschaffungsseite oft anders strukturiert als die europäischen Normen: Vorauszahlung, letter of credit oder kurzfristiger offener Kredit mit persönlichen Bürgschaften sind üblich. Die Lücke zwischen „Ich habe meinen Lieferanten im Voraus bezahlt” und „Mein Kunde zahlt in 60 Tagen” schafft ein Working-Capital-Loch, das oft unterschätzt wird.
Das währungsübergreifende Cashflow-Problem
Für einen EU-Importeur mit einem iranischen Lieferanten und europäischen Käufern sieht der Cashflow-Zeitplan oft so aus:
- Tag 0: Vorauszahlung an Lieferanten (USD oder EUR)
- Tag 30–60: Ware trifft ein und wird angenommen
- Tag 30–90: Kunde nach Lieferung in Rechnung gestellt
- Tag 60–150: Kunde zahlt (net-30 bis net-60 ab Rechnung)
Der Working-Capital-Zyklus — vom Abfluss bis zum Zufluss — kann 60 bis 150 Tage betragen. Während dieses Fensters trägt der Importeur ein FX-Risiko auf dem nicht realisierten EUR-Wert von Waren, die er bereits in USD bezahlt hat. Bewegt sich EUR/USD während der Haltedauer ungünstig, erodiert die Marge dieser Waren, bevor der Verkauf überhaupt abgeschlossen ist.
Die Lösung lässt sich einfach beschreiben und ist schwerer umzusetzen: die Zahlungswährung an die Umsatzwährung anpassen und den Inkassozyklus verkürzen. In der Praxis bedeutet das:
- EUR-basierte Lieferantenbedingungen (soweit erreichbar)
- straffere Kundenkreditbedingungen für neuere Kunden
- aktives Forderungsmanagement statt passives Warten
Was sich 2026 auf der Lieferantenseite geändert hat
Iranische Lieferanten sind 2026 eher bereit, über Zahlungsbedingungen zu verhandeln, als noch vor zwei Jahren — aus einem bestimmten Grund: Die Abwertung des Rial hat das Halten von USD-Vorauszahlungen weniger attraktiv gemacht. Ein Lieferant, der heute 10.000 USD erhält und sie 60 Tage hält, bevor er sie in IRR umtauscht, gewinnt durch das Halten nichts — und verliert möglicherweise, wenn der Rial vorübergehend stärker wird. Der Anreiz, Zahlung zu erhalten und schnell umzutauschen, ist höher als früher.
Das eröffnet Importeuren die Möglichkeit zur Neuverhandlung: kürzere Vorauszahlungsfenster, Teilvorauszahlung + Restbetrag bei Versand oder Akkreditivstrukturen, die die Working-Capital-Last des Importeurs verringern. Das Gespräch ist einfacher, wenn beide Seiten die FX-Anreize verstehen.
Drei Maßnahmen für Importeure
1. Erfassen Sie Ihren tatsächlichen Cash-Conversion-Zyklus. Ziehen Sie die Lieferantenzahlungsdaten und Kundeninkassodaten der letzten 12 Monate heran. Der tatsächliche Zyklus ist fast immer länger, als die formalen Bedingungen vermuten lassen. Die reale Zahl zu kennen ist der Ausgangspunkt, um sie zu korrigieren.
2. Trennen Sie Kreditrisiko von Zahlungsbedingungen. Bedingungen für einen verlässlichen Langzeitkunden zu verlängern ist etwas anderes, als Bedingungen für einen neuen Kunden zu verlängern, um Geschäft zu gewinnen. Ersteres ist eine Investition in die Beziehung; Letzteres ist Kreditrisiko, das informell absorbiert wird. Prüfen Sie, welche Kunden den Anstieg der DSO antreiben.
3. Bauen Sie die FX-Haltekosten in die Margenberechnungen ein. Jeder Tag, an dem Sie USD-bepreiste Bestände halten, bevor Sie sie in EUR-Umsatz umwandeln, ist ein Tag EUR/USD-Risiko. Wenn sich EUR/USD über eine 90-tägige Haltedauer um 1–2 % bewegen kann, gehört diese Bewegung in Ihr Margenmodell — nicht als gelegentliche Überraschung.
Das Management von Lieferantenkrediten ist selten glamourös. Aber in einer währungs- und grenzüberschreitenden Lieferkette ist es der Ort, an dem ein bedeutender Teil der tatsächlichen Marge lebt oder stirbt. Importeure, die es genau verfolgen, erleben am Ende weniger Überraschungen.
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